White Strategy: Die Kunst des Neu Denkens

„Wir können die Zukunft nicht vorhersagen, aber wir können uns mit ihr beschäftigen.“ >>Perikles<<

Wie es gelingt, trotz operativer Einflüsse eine Unternehmung oder ein Vorhaben neu zu denken …

Abb. 1: Das Symbol der White Strategy

„Neues Denken“ ist oftmals Einschränkungen unterworfen

Bedingt durch die Betriebsamkeit und Hektik eines laufenden Unternehmens erschweren operative Einflüsse „Neues Denken“. Es ist nicht genügend Raum dafür vorhanden, die strategische Notwendigkeit „Neu zu Denken“ wird als Belastung empfunden.

Schon gemachte Überlegungen zu einem neuen Vorhaben suggerieren, dass alles durchdacht ist. „Neues Denken“ wird eingeschränkt, da die Lösung schon vorliegt.

Um „Neues Denken“ in unterschiedlichen Unternehmenssituationen und –phasen zu unterstützen, wird im Rahmen der „White Strategy“ eine Abkopplung von den vorgenannten und weiteren Einflussfaktoren vorgenommen.

White Strategy – die Kunst des neu Denkens

„White Strategy“ ist eine Methode zur vorausschauenden Konzeption für Unternehmen und Organisationen. Diese Methode wird eingesetzt, wenn ein Vorhaben oder eine Unternehmung, wichtige Teile davon oder grundlegende Aktivitäten und Prozesse neu gedacht werden.*

Mögliche Gründe dafür sind dynamische Märkte, die Auseinandersetzung mit Unternehmensphasen oder die Erkenntnis, dass Risiken und Chancen übersehen werden könnten.

Ziel der White Strategy ist, durch freies, objektives und zukunftsorientiertes Denken neue strategische Ansätze und neue Strategien rechtzeitig zu entwickeln. Deshalb wird die White Strategy auch als „Kunst des neu Denkens“ bezeichnet.

„Neu Denken“ und damit das Gestalten der Zukunft eines Vorhabens beginnt sozusagen mit einem unbeschriebenen, weißen Blatt – dem Symbol der „White Strategy“.

Warum „Neu Denken“?

„Neu Denken“ erweitert den Horizont des Strategen, schärft die Wahrnehmung und führt dazu, heutige und künftige Einflüsse besser erkennen, einordnen und interpretieren zu können. Nicht „Neu Denken“ kann dazu führen, dass sich bei Strategen und Organisationen gravierende Fehler einschleichen. Beispiele für mögliche Fehler sind:

Gründe dafür können unter anderem in der Finanzierung selbst liegen, im laufenden Geschäft durch Unvorhersehbares entstehen oder schon in der strategischen Planung des Unternehmens oder der taktischen Bereiche angelegt sein. Hierbei werden zum Beispiel Ressourcen nicht marktadäquat ausgelegt, oder der Zeitbedarf zur Zielerreichung wird unterschätzt.

Die unternehmerische Planung wird unreflektiert fortgeschrieben, ohne die dynamische Entwicklung des Marktes und beeinflussender Märkte zu berücksichtigen.

Die unternehmerische Planung basiert zu sehr auf subjektiver Meinung und lässt objektive Einschätzungen vermissen.

Strategien und Konzepte, die sich bewährt haben, werden auf künftige Aktivitäten übertragen oder für andere Märkte kopiert, ohne die Eignung für die jeweilige Zielsetzung zu prüfen.

Ungeschriebene Gesetze und Regeln innerhalb der Organisation werden nicht in Frage gestellt.

Die Veränderungsbereitschaft nimmt aus unterschiedlichen Gründen ab. Zum Beispiel weil Veränderungen grundsätzlich Bewegung fordern oder sich auf dem bisherigen Erfolg ausgeruht wird.

Wann „Neu Denken“?

Ausgangspunkt für ein unternehmerisches Vorhaben ist eine Idee eines Entrepreneurs (klassische/r Unternehmer/in) oder Intrapreneurs (Unternehmer/in im Unternehmen), verbunden mit einer ökonomischen Zielsetzung.

Während die nachfolgenden Beispiele sich auf den laufenden Betrieb eines Unternehmens oder einer Organisation beziehen, verlangt eine Unternehmensgründung grundsätzlich „neues Denken“.

Unternehmerische Ideen im laufenden Geschäft können beispielsweise sein:

Ein Unternehmen oder eine strategische Geschäftseinheit neu auszurichten
Neuausrichtung der Angebotsstrategie
Expansionsüberlegungen
Übernahme eines Unternehmens
Vorbereitung einer Nachfolge
Herausforderung einer Krise meistern

Abhängig von der Idee beginnt das „Neu Denken“ auf der strategischen oder taktischen Ebene. Letztendlich müssen beide Ebenen miteinander verzahnt agieren. Auf der strategischen Ebene stehen das Unternehmen und dessen künftige Ausrichtung im Fokus, auf der taktischen Ebene dagegen einzelne Einheiten.

Strategische Ebene und taktische Ebene

Auf der strategischen Ebene stehen das Unternehmen und dessen künftige Ausrichtung im Fokus, auf der taktischen Ebene dagegen die Funktionsbereiche. Aufgabenstellungen für die einzelnen Funktionsbereiche sind beispielsweise:

Produktstrategie und -konzeption

Launch, Re-Launch
Eliminierung
Diversifikation

Kommunikationsstrategie und -konzeption

Marke
Zielgruppe
Nutzen, Positionierung
Kommunikationsinhalte
Kommunikationswege und -mittel

Vertriebsstrategie und -konzeption

Vertriebswege und -formen
Vertriebsgebiet
Liefer- und Leistungssysteme
Kundenansprache

Wird die „White Strategy“ auf der taktischen Ebene eingesetzt, verlangt sie von den Experten dieser Bereiche die Kombination von Realitätssinn für Machbares mit dem Wissen um die Wirksamkeit der angedachten Maßnahmen. Zudem ist verzahntes Denken in den strategischen Bereichen und über alle taktischen Bereiche hinweg nötig. Weiterhin sollte nicht ein taktischer Bereich allein im Mittelpunkt stehen, sondern der Erfolg der gesamten Unternehmung.

Eckpunkte des „Neu Denkens“

Wesentliche Eckpunkte erleichtern den Ansatz des „Neuen Denkens“:

Abkopplung vom operativen Geschäft
Nutzung des Regelkreises zur Entscheidungsfindung
Aktivierung des strategischen und des didaktischen Prozesses

Sie sind an der White Strategy und deren Einsatzmöglichkeiten interessiert?

Nehmen Sie einfach mit uns Kontakt auf.

*Reiß, Schenscher, Mussel (2014):
White Strategy in: Zeitschrift Update 18, Forschung + Wirtschaft, SS/14, Fachhochschule Mainz, S. 75 – 80

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/GEHIRN/GehirnRechtsLinks.shtml
http://psychologie-news.stangl.eu/120/rechte-vs-linke-gehirnhaelfte